Du pré carré à la compétence collective

Du pré carré à la compétence collective…  Les repères

Notre société est de plus en plus complexe : des jeux d’acteurs multiples, plus de vitesse, plus d’incertitudes, des interactions de plus en plus improbables mettent la performance de l’action publique en question et soumettent ses agents à une rude épreuve.

Les administrations publiques se sont construites sur la base de découpages professionnels et organisationnels simples, par tiroirs, confiant à chaque segment d’administration de la chose publique une compétence fondée sur un ensemble de textes de référence.

La volonté d’unifier la position et l’intervention des institutions publiques se heurte de plus en plus à l’exigence de contextualiser la place et le contenu de l’action publique dans son milieu, et d’appréhender de façon plus globale les compétences multiples qu’exigent des problèmes de plus en plus interdépendants et interdisciplinaires.

Le passage d’une logique de pré carré à une consolidation d’une compétence collective, souvent plus hybride, est au cœur de la légitimité des institutions publiques du 21 è siècle.

Il n’y a plus guère de place pour des « agents », alors qu’on demande à chacun d’entre eux de devenir des acteurs avertis, dotés de marges de manœuvre pour interpréter des situations spécifiques et agir. Cette marge de manœuvre se traduit par une capacité à se représenter ce qui est en jeu au regard des orientations politiques et réglementaires à l’œuvre, et suppose que les collectifs de travail disposent d’une capacité à organiser leur coopération.

La place de ces acteurs fait l’objet aujourd’hui d’une individualisation croissante des objectifs et de la reconnaissance de chacun. Veillons à ce que les nouveaux dispositifs de gestion des agents ne contribuent pas au retour de « prés carrés » qui compromettraient la performance des organisations publiques.

Pour construire cette intelligence de situation indispensable à l’émergence de ces « inter-acteurs », l’auteur l’appréhende et l’instrumente sur 4 registres distincts et complémentaires, qui sont autant d’espaces d’une compétence collective à créer :
 

• une intelligence stratégique propre à prendre du recul sur la valeur unique de l’action publique considérée dans son milieu
• une capacité à se doter d’un projet délibéré dans cet espace stratégique
• une aptitude à conduire un travail d’organisation
• une détermination de référentiels et d’outils de mesure pour se situer

Au-delà de ces repères fondamentaux pour dessiner l’espace du jeu collectif, l’auteur propose d’agir sur l’aptitude des acteurs à apprendre de ce tourbillon du changement où ils sont aspirés.
Il propose de travailler sur l’articulation de trois familles d’acteurs dont le jeu permet effectivement de créer cette compétence collective :

• les collectifs d’agents
• des manage(u)rs orientés sur cet objectif
• l’indispensable contribution de tiers instruits pour y parvenirnts

C’est avec eux et grâce à leur investissement que se crée la confiance requise pour réussir.